聚焦产品的IT如何成为赢家？

公司组织正在向将IT交付作为一种产品转变，这是一个充满挑战的多步骤的流程。首先，需要为变革奠定基础，并在整个组织中推广产品之思维。然后必须实施有效IT治理，必须构建产品团队，必须具备IT支持之功能。与初创企业的领导者可以从零开始创建组织愿景不同，大公司的CIO必须在现有的业务使命和愿景中创建他们的“全新型”IT组织，支持正在进行的计划，同时为转型奠定基础。

没有成功的路线图，但有些公司正在成功地推进这种转变。让我们看看以下这三家公司的IT高管如何应对挑战。

组建产品组

作为迈向敏捷开发的一部分，一家价值44亿美元的美国制造商现在拥有五个专注于人事、创新、客户、制造和分析的产品组。每个小组都有一名产品经理，他/她直接与业务负责人合作，以确定哪些业务功能需要IT提供。例如，人力资源和员工的数字体验都属于IT的人事组。该公司的CIO解释说：“要由人事部门的领导者了解这部分业务所需的功能，并深入了解细节，制定计划和路线图，然后推动该路线图。” 然后，IT使用指标跟踪进度并在开发每个功能后评估是否成功。该CIO解释道，“这标志着之前IT与业务进行对话的时代彻底终结”。

创建跨职能团队

在一家位于美国的价值80亿美元的金融服务公司，其IT组织拥有跨职能团队，可提供各种业务能力以增强增值服务。可以作为API集成到更大的客户生态系统中的功能，根据客户需求和市场机会不断演进。每种功能都被视为一个产品，由产品经理负责监督。在公司的一项业务加速器计划中，跨职能团队仅用了四个月就提供了一项新功能，显著改善了10,000名员工与在银行分支机构的客户进行互动的方式。在以前的系统下，业务分析师向使用瀑布方法的应用程序开发人员提出需求，开发人员还要请求基础设施团队和安全团队的配合，流程实现相同的能力需要18个月才能完成。此外，当能力交付后，项目将被关闭。相比之下，现在，IT专注于随着业务需求的变化而不断演进自身的功能。为了确保持续开发和交付新功能或扩展功能的连续性，该公司创建了产品经理的角色，其工作职责与软件公司的产品经理非常相似。IT已将速度和新功能的交付设定为其关键的成功指标中的两个。

在IT和公司的文化上推动变革

一家价值60亿美元的制造公司的CIO发现，从项目导向转向产品导向需要IT和公司文化的巨大变革。IT专业人员必须与业务建立更紧密的关系，并更深入地了解客户。反过来，企业必须将IT视为一个成熟的业务合作伙伴。为实现这两个目标，CIO将IT人员专注于公司的特定业务功能。公司的产品经理非常像商业软件公司的产品经理。“他们评估市场需求，让客户了解产品，并了解我们应该如何支持自己的产品，” 该CIO指出。“他们数年如一日关注并监督持续的产品管理和交付。这种产品管理的方式涉及面很广，而且会一直进行下去。”

这家公司还在IT和非IT项目上都部署了项目经理。事实上，CIO已经承担了公司所有项目管理的责任，在IT中创建了一个卓越的项目管理中心。CIO表示，“项目经理的技能在传统领域和新领域中都是非常宝贵的。”